Данный перевод является экпериментальным и не претендует на профессиональную полноту. Автор перевода будет благодарен за указанные ошибки и неточности перевода. Оригинал можно найти в блоге Бена.

Для тех, кто не знает: Бен Хоровиц – сооснователь инвестиционной компании Andreessen Horowitz (совместно с Марком Андрессиином). До этого Бен и Марк основали сервис Loudcloud – компанию, которая предоставляла, одной из первых, сервис Software as a Service. В дальнейшем компания была переименована в Opsware и, позднее, куплена компанией HP.

Хорошее место работы
Бен Хоровиц

It’s just another mutherf*ckin’ day for Dre, so I begin like this
No medallions, dreadlocks, or black fists
Just that gangsta glare with the gangsta raps
—Dr. Dre, Let Me Ride

В компании Opsware я преподавал курс по “управлению ожиданиями” потому, что я верю в обучение. В процессе обучения я объяснял что ожидаю от каждого менеджера регулярного проведения индивидуальных встреч со своими работниками. Я даже предоставлял инструкции для того как проводить индивидуальные встречи, чтобы ни у кого не было никаких отговорок.

И вот в один прекрасный день я узнал что один из моих менеджеров не проводил индивидуальных встреч со своими работниками в течении полугода. И хоть я и привык не ожидать ничего сверх того, что я могу контролировать – такого я не ожидал. Ни одной индивидуальной встречи в течении полугода? Как же получилось, что после всего того времени, которое я потратил на персональное обучение менеджеров и подготовку материалов, чтобы менеджер не провел ни одной персональной встречи? Вот это авторитет CEO. Если мои менеджеры так слушают меня, зачем мне вообще приходить на работу?

Я думал, что самым правильным методом указание на способ достижения целей, поставленных перед компанией, будет мой личный пример. Компания уже взяла все самое плохое из моих привычек, не понятно почему бы им не взять еще и хоть что-то хорошее? Неужели я уже потерял управление командой? Я вспомнил беседы со своим отцом про Томми Хейнсона, тренера баскетбольной команды Boston Celtics. Хейнсон был одним из лучших тренеров в мире, заработав звание “тренер года” и выиграв два чемпионата NBA. Не смотря на это он быстро скатился вниз и приобрел самую плохую репутацию в лиге. Я спросил отца почему так произошло. Он сказал: “Игроки перестали обращать внимание на его эмоциональные вопли. Раньше Хейнсон кричал на игроков и они реагировали на это. Теперь они просто игнорируют его.” Неужели моя команда стала игнорировать меня? Может, я слишком много на них “кричал”?

Чем больше я над этим думал, тем лучше понимал, что хоть я и говорил команде “что” делать, я не совсем ясно объяснял “зачем” это нужно. Очевидно, что моего авторитета начальника было не достаточно чтобы заставить команду делать то, что мне было надо. Из-за огромного количества обязанностей и задач менеджеры не успевали за всем сразу, поэтому устанавливали свои собственные приоритеты. Логично, что этот менеджер не считал индивидуальные встречи со своими работниками настолько важными, а я не объяснил ему почему эти встречи настолько важны.

Но для чего я заставлял каждого менеждера посещать мой тренинг? Почему я заставлял каждого менеджера проводить индивидуальные встречи с его подчиненными? После длительных раздумий я остановился на основной причине, вызвал начальника этого менеджера – назовем его Стивом – и сказал ему что должен поговорить с ним немедленно.

Когда Стив зашел в мой кабинет я задал ему вопрос: “Стив, как ты думаешь, зачем я сегодня пришел на работу?”
Стив: “Бен, что ты имеешь в виду?”
Я: “С чего вдруг я проснулся и приперся на эту работу? Если бы мне нужны были деньги я мог бы завтра продать эту компанию и получить больше денег, чем мне когда либо хотелось. Я не хочу быть знаменитым, скорее наоборот.”
Стив: “Да, наверное”.
Я: “Так зачем я пришел на работу?”
Стив: “Я не знаю”
Я: “Давай я тебе объясню. Я пришел на работу потому, что лично мне важно, чтобы Opsware была хорошей компанией. Мне важно, чтобы люди, которые проводят на работе 12 – 16 часов в день, в общем-то практически все время что они бодрствуют, были счастливы. Поэтому я прихожу на работу.”
Стив: “Ок”
Я: “Ты знаешь разницу между хорошим местом работы и плохим?”
Стив: “Э-э, вроде да”
Я: “И в чем разница?”
Стив: “Ну…”
Я: “Давай я тебе объясню поподробнее. В хорошей организации люди могут сосредоточится на работе и быть уверенными, что если они сделают свою работу, то и для компании и лично для них это будет хорошо. Работать на такую организацию – одно удовольствие. Каждый работник будет просыпаться утром зная, что , которую он делает будет эффективна и принесет пользу и организации и ему лично. Именно это делает их работу мотивированной и осмысленной.

С другой стороны, в плохой организации люди тратят большую часть своего времени сражаясь с преградами внутри компании, наперекор не работающим процессам. Они даже не всегда представляют себе в чем заключается их работа, поэтому нельзя точно сказать делают ли они ее хорошо. В случае если чудо все-таки происходит, и в результате безумных рабочих часов их работа бывает сделана – они понятия не имеют что это значит для компании или для их карьеры. Вдобавок, когда они наконец набираются смелости сказать своему начальству насколько все плохо, начальство сначала отрицает существование проблемы, потом защищает свой статус начальства, после чего игнорирует проблему.”
Стив: “Ок”
Я: “Ты в курсе, что твой менеджер Тим не провел ни одной индивидуальной встречи с его подчиненными за последние полгода?”
Стив: “Нет”
Я: “Теперь когда ты в курсе, ты понимаешь что у него даже нет возможности сказать – работает ли он в хорошей организации или в плохой?”
Стив: “Да”
Я: “В результате вы оба препятствуете достижению мной моей единственной цели. Вы оба стали барьером на пути к достижению этой цели. Поэтому если Тим не проведет индивидуальной встречи с каждым своим работников в течении следующих 24 часов мне ничего не останется кроме как уволить вас обоих. Это понятно?”
Стив: “Абсолютно”

Было ли это необходимо?

Возможно вы считаете, что вне зависимости от того, насколько хорошо управляется компания, она все равно не выживет если у ней нет продукта, который понравится рынку. Возможно вы даже думаете что плохо управляемые компании, у которых есть хороший продукт, все равно будут успешными. В обоих случаях вы правы. Но тогда был ли смысл в моем драматическом представлении и нужно ли было мне угрожать одному из своих подчиненных?

Мне кажется смысл был – в силу следующих причин:
– Быть хорошей компанией не важно, если ваши дела идут хорошо, но это может оказаться решающим в вопросе выживет компания или нет если дела идут не так, как хотелось.
– Дела всегда идут не так хорошо, как хотелось бы.
– Быть хорошей компанией и есть цель.

Выживание компании

Когда дела идут хорошо, причин работать на хорошую компанию полно:
– Карьерные перспективы – когда компания растет, то в ней появляется много свободных должностей.
– Ваши друзья и родственники считают вас гением, потому что вы работали в “той” компании задолго до того, как все узнали что это “та” компания.
– Ваше резюме выглядит намного лучше.
– А, ну и вы зарабатываете кучу денег, конечно.

Когда дела идут плохо все эти причины становятся причиной ухода. Единственной причиной, которая может удержать работника от ухода из компании – это когда работнику нравится его работа.

Дела всегда идут не так хорошо, как хотелось бы

Ни у одной компании за всю историю мира не получалось стабильно увеличивать цену своих акций. В плохих компаниях, когда перестают работать экономические факторы – люди уходят в другие компании. В технологических компаниях когда пропадают работники – начинается спиральное падение: компания теряет в стоимости, лучше работники уходят, компания теряет еще больше, еще больше людей уходит. Спиральное падение очень тяжело остановить.

Быть хорошей компанией и есть цель

Когда я познакомился с Биллом Кэмпбеллом он был президентом компании Intuit, состоял в совете директоров Apple и являлся советником для множества CEO, включая Стива Джобса и Джеффа Безоса. Тем не менее, впечатляющим мне казалось не это, а то время, когда он руководил компанией под названием GO Corporation. По сути GO пыталась изобрести iPhone в 1992 году. Компания получила больше инвестиций, чем любая другая компания на то время, растратила почти все деньги, после чего была куплена практически за бесценок компанией AT&T в 1994.

Это, наверное, звучит не очень впечатляюще. Наверно даже выглядит как полное фиаско. Но я общался с десятками работников из GO, включая Майка Гомера, Дэнни Шейдера, Франка Чена и Страттона Склавоса, и что самое интересное – это то, что каждый работник GO считал свое время работы на эту компанию лучшем временем своей рабочей жизни. Это было их лучшее место работы, не смотря на то, что их карьеры застопорились, денег они не заработали и в довершении всего стали общеизвестным примером неудачной компании. Компания GO была хорошим местом работы.

Это позволило мне понять насколько хорошим CEO был Билл. Джон Доэрр, очевидно, был со мной согласен, потому что когда Скотт Кук искал CEO для компании Intuit, Джон рекомендовал Билла не смотря на то, что Билл потерял кучу денег Джона в GO. И многие годы все, кто когда либо встречал работников GO понимали кто такой Билл. Он делал хорошие компании.

Если вы ничего другого не можете сделать – будьте как Билл и делайте хорошие компании.