Tag Archives: переводы

Бесконечный фронт: Наука и Промышленность

Этот пост является переводом статьи The Endless Frontier: U.S. Science and National Industrial Policy (part 1) by Steve Blank. Стив преподает в Беркли, Стэнфорде, Калифорнийском технологическом и Колумбийском университетах. Работал консультантом в Pixar, был одним из основателей компаний MIPS Computers и Zilog (той самой, которая выпустила процессор Z80, если вы слышали слово Спектрум, то знаете о чем я).

Ретроспекция Стива мне показалась весьма интересной, к тому же он обещает написать продолжение про Cold War и дотянуть историю до современных дней и расцвета Китая как основного конкурента США.

Я буду благодарен за указанные ошибки и неточности перевода.

США за последние 70 лет инвестировали огромные средства в фундаментальные и прикладные исследования. Государственные дотации на исследования появились только во время Второй Мировой войны и были обусловлены необходимостью получить системы, способные выигрывать битвы с Германией и Японией. После окончания войны отвественность за финансирование исследований разделилась между организациями, которые были ориентированы на разработку вооружений и космические исследования (движимые нуждами клиентов) и остальными агенствами, финансировавшими фундаментальные и прикладные исследования в науке и медицине (движимые научной же средой).

Под фундаментальными исследованиями подразумеваются исследования с целью понимания фундаментальных физических и природных законов. Такие исследования проводятся без конкретной прикладной цели. Прикладные исследования – это систематизированные исследования, проводимые для получения прикладного продукта. Например изучение поведения электронов в различных средах является примером фундаментальных исследований, а поиск полупроводниковых материалов с целью удешевления производства электроники – примером прикладных исследований.

Ирония заключается в том, что у США была государственная программа научных и технологических исследований, но не было государственной программы индустриализации, которая была оставлена частному капиталу. Этот подход был успешен в те времена, когда индустрия США работала с производством на территории США, но он плохо срабатывает последнее десятилетие, когда низкая стоимость заставила вынести производство в другие страны.

Венчурный капитал заменил государство в определении направлений, в которых новые отрасли промышленности привлекают капитал.

Эта серия постов – моя попытка осмыслить как появились научные и технологические программы в США, откуда в них приходят деньги и как это сказывается на появлении новых разработок и отраслей. В будущих постах я буду предлагать свои идеи о том, как мы можем переосмыслить научную программу США и национальную промышленную программу в свете появления Китая и глобальной конкуренции.

Управление Научно-Исследовательских Работ – Ученые против времени

С приближением второй мировой войны Ванневар Буш, бывший декан инженерного факультета Массачусетского Технологического Института, сумел в одиночку изменить подход государственных организаций к науке и ведению войны. Буш предсказал что ВМВ будет первой войной, которая будет выиграна или проиграна на основе достижений науки и технологии. В отличие от устаревших методов, говорил Буш, ученые и исследователи могут разрабатывать вооружение быстрее и эффективнее, если они будут выведены из-под опеки армии и вместо этого будут работать в гражданских организациях. Они будут работать над разработкой новых вооружений и решением военных проблем для победы над Германией и Японией. (Эти вооружения потом массово производились корпорациями США, а не государственными предприятиями).

В 1940 году Буш предложил эту идею президенту Рузвельту. Тот согласился и назначил Буша главой организации, которая тогда получила название Национального Комитета По Оборонным Разработкам и в 1941 году была переименована в Управление Научно-Исследовательских Работ (OSRD – УНИР).

УНИР разделило исследования военного времени на 19 отделов, 5 комитетов и две панели, каждый из которых решал частную военную задачу, в целом покрывая гигантский спектр – от разработки электроники, радаров, ракет и напалма до нахождения принципиально новых лекарств, таких как пенициллин и лекарство от малярии.

Гражданские ученые, которые заведовали отделами, комитетами и панелями были наделены широкими полномочиями и им была дана относительно большая свобода действий в том, как именно они будут решать свои задачи и организовывать работу. Около 10,000 ученых и инженеров получили отсрочку от военной службы для работы в этих лабораториях.

Один из проектов УНИР – Манхэттенский проект, приведший к разработке атомной бомбы – был настолько секретен и важен, что он был выделен в отдельную программу. Калифорнийский университет отвечал за исследования и разработку дизайна бомбы в Лос Аламосской лаборатории, в то время как Армия США отвечала за саму лабораторию и администрирование проекта. Материалы для изготовления бомбы – плутоний и уран 235 – были подготовлены гражданскими работниками в Ханфорде (шт. Вашингтон) и Оак Ридж (шт. Теннесси).

УНИР фактически являлось ведомством разработок и исследований США военного времени. Его директор, Ванневар Буш, практически стал первым в истории США советником президента по науке. По сути УНИР было комбинацией современных государственных исследовательских организаций – Национальный научный фонд (NSF), Государственный институт здравоохранения (NIH), Центры по контролю заболеваний (CDC), Департамент энергетики (DOE) плюс значительная часть Департамента обороны (DOD) – собранные в одной исследовательской супер-организации военного времени.

Польза УНИР для военных разработок и технологических программ была очевидна по тем вооружениям, которые разрабатывались в ее стенах, но одним из непредсказуемых последствий было воздействие на американские исследовательские университеты и экономику; воздействие, которое ощущается до сих пор.

Государственное финансирование университетских исследований

Университеты были основаны с целью сохранения и распространения знаний. В конце 19 века американские университеты добавили научные и инженерные исследования. Тем не менее, до второй мировой войны корпорации, а не университеты, проводили большинство исследований и разработок в США. Частные компании потратили 68% общего исследовательского бюджета, в то время как государственные организации – всего 20%, на долю университетов приходилось всего 9%, причем большинство этих денег поступало за счет пожертвований и фондов.

До второй мировой войны государство практически никак не финансировало исследования, проводимые университетами. С началом войны, практически мгновенно, уровень государственное финансирование взлетел. Между 1941 и 1945 годами УНИР освоило $450 миллионов (примерно 5.5 миллиардов долларов в нынешнем эквиваленте) на университетские исследования. MIT получил $117 миллионов ($1.4 миллиарда в нынешнем эквиваленте), Калифорнийский технологический $83 миллиона (примерно миллиард долларов), Гарвард и Колумбийский университет примерно 30 миллионов ($370 миллионов в нынешнем эквиваленте). Стэнфордский университет был почти в самом низу списка со своими $500,000 (около 6 миллионов). И хотя в то время это были гигантские суммы для университетов, нужно заметить что один только Манхэттенский проект стоил почти два миллиарда долларов (или 25 миллиардов в современном эквиваленте).

Вторая мировая война и финансирование УНИР коренным образом изменили исследовательские университеты Америки. К моменту окончания войны практически 75% денег, выделенных государством на научные исследования тратились университетами. Эта волна финансирования:

  • позволила установить государственное финансирование исследований в университетах на постоянной основе
  • позволила установить государственное финансирование (а не частный капитал и не внутренние средства) как основной источник денег для исследований
  • позволила установить роль государственного финансирования для военных исследований в университетах
  • позволила сделать университеты Америки настоящим магнитом для исследователей из других стран
  • сделала США неоспоримым лидером в разработке новых технологий и исследованиях – по крайней мере до момента расцвета Китая

США национализируют исследования

В то время, когда война подходила к концу, ученые в университетах нуждались в деньгах для продолжения своих исследований. В то же время им хотелось избавится от государственного контроля над результатами исследований. Именно это и послужило отправной точкой для доклада Ванневара Буша в 1945 году – Наука: Бесконечный Фронт. Его опыт подсказывал, что Америке была необходима научная программа. Его предложение заключалось в создании единого федерального агенства – Национального научного фонда – ответственного за финансирование фундаментальных исследований во всех отраслях науки, от медицины до разработки вооружений. Буш предложил чтобы гражданские ученые отвечали за работу лабораторий на равных с государством. Само агенство не должно было иметь исследовательских лабораторий, но вместо этого должно было заключать контракты с университетами и учеными, которые и будут отвечать за фундаментальные и прикладные исследования.

Но вышло по-другому. После пяти лет внутренних политических разборок (1945-1950), УНИР был разделен на несколько частей. Военные были далеко не в восторге от идеи что гражданские будут управлять военными исследованиями. В 1946 году ответственность за ядерные исследования стала нести Комиссия по атомное энергетике (AEC). В 1947 году Департамент обороны (DOD) получил под свою ответственность разработку вооружений. Биомедицинские разработки и здравоохранение отошли обратно к Государственному институту здравоохранения в том же 1947. Каждая из этих организаций отвечала как за фундаментальные и прикладные исследования, так и за разработку продуктов этих исследований.

В 1950 году все, что осталось от оригинального видения Ванневара Буша – государственное финансирование фундаментальных исследований в университетах США – стало частью Национального научного фонда.

Выводы и уроки:

  • Масштабное федеральное финансирование в США началось с УНИР в 1940 году
  • В обмен на федеральное финансирование университеты получили партнерство в разработке и исследованиях военных систем

A Good Place to Work by Ben Horowitz (перевод)

Данный перевод является экпериментальным и не претендует на профессиональную полноту. Автор перевода будет благодарен за указанные ошибки и неточности перевода. Оригинал можно найти в блоге Бена.

Для тех, кто не знает: Бен Хоровиц – сооснователь инвестиционной компании Andreessen Horowitz (совместно с Марком Андрессиином). До этого Бен и Марк основали сервис Loudcloud – компанию, которая предоставляла, одной из первых, сервис Software as a Service. В дальнейшем компания была переименована в Opsware и, позднее, куплена компанией HP.

Хорошее место работы
Бен Хоровиц

It’s just another mutherf*ckin’ day for Dre, so I begin like this
No medallions, dreadlocks, or black fists
Just that gangsta glare with the gangsta raps
—Dr. Dre, Let Me Ride

В компании Opsware я преподавал курс по “управлению ожиданиями” потому, что я верю в обучение. В процессе обучения я объяснял что ожидаю от каждого менеджера регулярного проведения индивидуальных встреч со своими работниками. Я даже предоставлял инструкции для того как проводить индивидуальные встречи, чтобы ни у кого не было никаких отговорок.

И вот в один прекрасный день я узнал что один из моих менеджеров не проводил индивидуальных встреч со своими работниками в течении полугода. И хоть я и привык не ожидать ничего сверх того, что я могу контролировать – такого я не ожидал. Ни одной индивидуальной встречи в течении полугода? Как же получилось, что после всего того времени, которое я потратил на персональное обучение менеджеров и подготовку материалов, чтобы менеджер не провел ни одной персональной встречи? Вот это авторитет CEO. Если мои менеджеры так слушают меня, зачем мне вообще приходить на работу?

Я думал, что самым правильным методом указание на способ достижения целей, поставленных перед компанией, будет мой личный пример. Компания уже взяла все самое плохое из моих привычек, не понятно почему бы им не взять еще и хоть что-то хорошее? Неужели я уже потерял управление командой? Я вспомнил беседы со своим отцом про Томми Хейнсона, тренера баскетбольной команды Boston Celtics. Хейнсон был одним из лучших тренеров в мире, заработав звание “тренер года” и выиграв два чемпионата NBA. Не смотря на это он быстро скатился вниз и приобрел самую плохую репутацию в лиге. Я спросил отца почему так произошло. Он сказал: “Игроки перестали обращать внимание на его эмоциональные вопли. Раньше Хейнсон кричал на игроков и они реагировали на это. Теперь они просто игнорируют его.” Неужели моя команда стала игнорировать меня? Может, я слишком много на них “кричал”?

Чем больше я над этим думал, тем лучше понимал, что хоть я и говорил команде “что” делать, я не совсем ясно объяснял “зачем” это нужно. Очевидно, что моего авторитета начальника было не достаточно чтобы заставить команду делать то, что мне было надо. Из-за огромного количества обязанностей и задач менеджеры не успевали за всем сразу, поэтому устанавливали свои собственные приоритеты. Логично, что этот менеджер не считал индивидуальные встречи со своими работниками настолько важными, а я не объяснил ему почему эти встречи настолько важны.

Но для чего я заставлял каждого менеждера посещать мой тренинг? Почему я заставлял каждого менеджера проводить индивидуальные встречи с его подчиненными? После длительных раздумий я остановился на основной причине, вызвал начальника этого менеджера – назовем его Стивом – и сказал ему что должен поговорить с ним немедленно.

Когда Стив зашел в мой кабинет я задал ему вопрос: “Стив, как ты думаешь, зачем я сегодня пришел на работу?”
Стив: “Бен, что ты имеешь в виду?”
Я: “С чего вдруг я проснулся и приперся на эту работу? Если бы мне нужны были деньги я мог бы завтра продать эту компанию и получить больше денег, чем мне когда либо хотелось. Я не хочу быть знаменитым, скорее наоборот.”
Стив: “Да, наверное”.
Я: “Так зачем я пришел на работу?”
Стив: “Я не знаю”
Я: “Давай я тебе объясню. Я пришел на работу потому, что лично мне важно, чтобы Opsware была хорошей компанией. Мне важно, чтобы люди, которые проводят на работе 12 – 16 часов в день, в общем-то практически все время что они бодрствуют, были счастливы. Поэтому я прихожу на работу.”
Стив: “Ок”
Я: “Ты знаешь разницу между хорошим местом работы и плохим?”
Стив: “Э-э, вроде да”
Я: “И в чем разница?”
Стив: “Ну…”
Я: “Давай я тебе объясню поподробнее. В хорошей организации люди могут сосредоточится на работе и быть уверенными, что если они сделают свою работу, то и для компании и лично для них это будет хорошо. Работать на такую организацию – одно удовольствие. Каждый работник будет просыпаться утром зная, что работа, которую он делает будет эффективна и принесет пользу и организации и ему лично. Именно это делает их работу мотивированной и осмысленной.

С другой стороны, в плохой организации люди тратят большую часть своего времени сражаясь с преградами внутри компании, наперекор не работающим процессам. Они даже не всегда представляют себе в чем заключается их работа, поэтому нельзя точно сказать делают ли они ее хорошо. В случае если чудо все-таки происходит, и в результате безумных рабочих часов их работа бывает сделана – они понятия не имеют что это значит для компании или для их карьеры. Вдобавок, когда они наконец набираются смелости сказать своему начальству насколько все плохо, начальство сначала отрицает существование проблемы, потом защищает свой статус начальства, после чего игнорирует проблему.”
Стив: “Ок”
Я: “Ты в курсе, что твой менеджер Тим не провел ни одной индивидуальной встречи с его подчиненными за последние полгода?”
Стив: “Нет”
Я: “Теперь когда ты в курсе, ты понимаешь что у него даже нет возможности сказать – работает ли он в хорошей организации или в плохой?”
Стив: “Да”
Я: “В результате вы оба препятствуете достижению мной моей единственной цели. Вы оба стали барьером на пути к достижению этой цели. Поэтому если Тим не проведет индивидуальной встречи с каждым своим работников в течении следующих 24 часов мне ничего не останется кроме как уволить вас обоих. Это понятно?”
Стив: “Абсолютно”

Было ли это необходимо?

Возможно вы считаете, что вне зависимости от того, насколько хорошо управляется компания, она все равно не выживет если у ней нет продукта, который понравится рынку. Возможно вы даже думаете что плохо управляемые компании, у которых есть хороший продукт, все равно будут успешными. В обоих случаях вы правы. Но тогда был ли смысл в моем драматическом представлении и нужно ли было мне угрожать одному из своих подчиненных?

Мне кажется смысл был – в силу следующих причин:
– Быть хорошей компанией не важно, если ваши дела идут хорошо, но это может оказаться решающим в вопросе выживет компания или нет если дела идут не так, как хотелось.
– Дела всегда идут не так хорошо, как хотелось бы.
– Быть хорошей компанией и есть цель.

Выживание компании

Когда дела идут хорошо, причин работать на хорошую компанию полно:
– Карьерные перспективы – когда компания растет, то в ней появляется много свободных должностей.
– Ваши друзья и родственники считают вас гением, потому что вы работали в “той” компании задолго до того, как все узнали что это “та” компания.
– Ваше резюме выглядит намного лучше.
– А, ну и вы зарабатываете кучу денег, конечно.

Когда дела идут плохо все эти причины становятся причиной ухода. Единственной причиной, которая может удержать работника от ухода из компании – это когда работнику нравится его работа.

Дела всегда идут не так хорошо, как хотелось бы

Ни у одной компании за всю историю мира не получалось стабильно увеличивать цену своих акций. В плохих компаниях, когда перестают работать экономические факторы – люди уходят в другие компании. В технологических компаниях когда пропадают работники – начинается спиральное падение: компания теряет в стоимости, лучше работники уходят, компания теряет еще больше, еще больше людей уходит. Спиральное падение очень тяжело остановить.

Быть хорошей компанией и есть цель

Когда я познакомился с Биллом Кэмпбеллом он был президентом компании Intuit, состоял в совете директоров Apple и являлся советником для множества CEO, включая Стива Джобса и Джеффа Безоса. Тем не менее, впечатляющим мне казалось не это, а то время, когда он руководил компанией под названием GO Corporation. По сути GO пыталась изобрести iPhone в 1992 году. Компания получила больше инвестиций, чем любая другая компания на то время, растратила почти все деньги, после чего была куплена практически за бесценок компанией AT&T в 1994.

Это, наверное, звучит не очень впечатляюще. Наверно даже выглядит как полное фиаско. Но я общался с десятками работников из GO, включая Майка Гомера, Дэнни Шейдера, Франка Чена и Страттона Склавоса, и что самое интересное – это то, что каждый работник GO считал свое время работы на эту компанию лучшем временем своей рабочей жизни. Это было их лучшее место работы, не смотря на то, что их карьеры застопорились, денег они не заработали и в довершении всего стали общеизвестным примером неудачной компании. Компания GO была хорошим местом работы.

Это позволило мне понять насколько хорошим CEO был Билл. Джон Доэрр, очевидно, был со мной согласен, потому что когда Скотт Кук искал CEO для компании Intuit, Джон рекомендовал Билла не смотря на то, что Билл потерял кучу денег Джона в GO. И многие годы все, кто когда либо встречал работников GO понимали кто такой Билл. Он делал хорошие компании.

Если вы ничего другого не можете сделать – будьте как Билл и делайте хорошие компании.